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用友T6-企业管理软件

  • T6-企业管理软件是畅捷通公司积聚多年经验,专门针对成长型小企业研发的管理软件,已经在各行各业得到广泛深入的应用,成为推动成长型企业信息化的主流应用软件和标准,为成长型企业信息化建设提供了强有力的工具。
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用友T6-企业管理软件是畅捷通公司积聚多年经验,专门针对成长型小企业研发的管理软件,已经在各行各业得到广泛深入的应用,成为推动成长型企业信息化的主流应用软件和标准,为成长型企业信息化建设提供了强有力的工具。

主要实现业务过程的全面管理,突出对关键流程的控制,体现了事前计划、事中控制、事后分析的管理思想,以加强企业核心业务流程运作规范化为第一目标。涵盖企业财务、供应链、生产管理等核心应用,并全面集成HR人力资源管理、CRM客户关系管理、PDM图文档管理、BI领导决策分析系统、协同办公等应用,提供企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的企业管理工具。实现人、财、物、供、产、销的全面结合、全面受控、实时反馈。以流程式管理,实现企业订单的快速响应、减少库存积压、确保及时交货、降低赊销风险、完善内控体系,是普遍适应成长型小企业的ERP解决方案。

T6-企业管理软件在企业中的应用,能够帮助企业提升运营速度和效益,主要体现在:
 建立数据信息共享平台,及时获得动态信息,解决企业部门之间数据分散、信息不集成的问题;
 通过角色驱动帮助企业中不同职能的人员轻松实现从业务->核算->多维度报表分析的全过程管理;
 准确掌握存货的动态变化,反映存货成本,优化库存结构,监督存货的动态成本变化和资金的占用情况;
 实现有序生产计划排产和跟踪,降低库存占用,加速资金周转,提高产品交付率,提升客户满意度;

财务管理

模块组成:总账、UFO报表、工资、固定资产、出纳管理、应收管理、应付管理、成本管理、现金流量表

应用价值:

建立会计人员最新会计准则和汇算标准平台,实现精准与高效地财务核算;

 

以总账系统业务凭证处理为核心,实现企业资产动态管理,工资核算统计分析和发放;

 

实现业务往来高效核算,收、付款计划、资金流向追溯,过程式成本核算;

 

与销售、采购、存货、应收应付业务系统高度集成,实现财务业务一体化管理,保障财务信息与业务信息的高度同步与一致;

 

通过角色驱动帮助企业中不同职能的财务人员轻松实现从业务核算到多维度报表分析的全过程管理;

 

供应链管理

模块组成:采购管理、销售管理、委外管理、库存管理、存货核算管理

 

应用价值:

实现采购、销售、库存、委外、库存核算等业务的全过程管理,为企业建立完整的规范业务流程秩序提供信息连接平台;

 

完善供应商管理,对采购业务进行全过程跟踪,有效控制采购成本;

 

从存货实物和资金的角度管理存货的出入库业务,准确掌握存货的收发、领退和保管情况;

 

实时核算、反映存货的成本,有效监督存货资金占用的动态变化;

 

优化库存结构,对企业资源进行有效调配,降低库存成本和业务风险;

 

为生产型企业提供完善的委外管理,消除管理盲区,使企业生产有序进行,减少内耗;

 

实现销售订单的全过程跟踪管理,提高订单响应速度和产品交付率,增加销售收入的同时增强客户满意度;

 

生产计划管理

模块组成:包括简单生产和计划生产两种模式

 

应用价值:

建立业务数据信息共享平台,及时获得动态库存,对采购执行有效指引,有效控制采购成本,减少库存积压和停工待料现象的发生;

 

通过设置BOM,自动展开MRP运算,产生合理的生产、委外、采购计划,实现规范有序排产;

 

结合MRP运算过程,能够清晰查看到物料的动态数据形成过程,了解物料需求数据产生的来龙去脉,在制定准确计划的前提下使企业能够有效进行物料管控和计划调整;

 

T6-决策分析

建立起从业务应用到经营决策的数据抽取、汇总、直观呈现的工具。使业务信息数据(ERP)得到高效利用,提供企业各经营流程环节之间相互关联的全局经营数据分析和预测,增强企业运营中执行决策的能力。

T6-客户关系管理

整合客户信息资源的客户关系管理。网罗商机,精细化销售行为及过程管理,提升销售服务能力,降低企业的营销成本。

T6-图文档管理

从产品设计到业务信息集成管理的图文档管理,建立产品设计信息集成模型标准。
打通企业设计与生产制造管理的信息通道。

T6-人力资源管理

从企业财务、业务资源到人力资源的整合管理,优化企业劳动力结构,降低人力成本,实现高效率人力资源管理。

T6- 协同办公

运用领先的网络技术,融入先进的协同管理理念,实现异地管理、流程审批、制度执行、群组通及企业知识管理,对企业信息进行整合,业务协同管理,从而实现敏捷地外部响应,消灭由于组织管理运营复杂化而产生的内耗,减少资源浪费。

T6-企业管理软件V7.0标准报价单
财务会计
产品名称
许可数与价格   Price with License
Product Name
模块基础价
(默认含1许可)
许可单价
总账(含税务管家1站点)
10,800
3,800
UFO报表
4,000
固定资产
5,000
成本管理
21,800
工资管理
5,000
出纳管理
3,000
网上银行
4,000
应收款管理
5,800
应付款管理
5,800
财务分析
4,000
财务汇总
9,800
供应链管理
采购管理
9,800
6,800
销售管理
10,800
库存管理
10,800
存货核算
9,800
委外管理
16,800
生产制造管理
简单生产
28,800
15,800
MRP运算
12,800
工序管理
9,800
计划生产管理
计划生产管理
46,800
15,800
BI决策分析(BQ)
BI运行平台
6,000
2,800
BI财务主题模块
4,800
BI业务主题模块
6,800
BI自定义指标
BI自定义指标
28,000(含3许可)
人力资源管理
HR基本组合
(组织管理、
人事管理、
薪资管理、
劳动合同、
政策法规)
9,800
3,000
HR计件工资
6,000
1,000
HR考勤管理
15,000
4,000
HR绩效管理
15,000
1,500
HR招聘管理
5,000
1,000
HR培训管理
5,000
1,000
HR报表管理
4,000
1,000
HR经理自助
10,000(含10许可)
2,000
HR员工自助
10,000(许可无限制)
 
图文档管理
图文档管理
15,000
10许可以下(含),每增加1许可在1许可的基础上增加6800元
10许可以上每增加1许可在10许可的基础上增加2000元
跨账套查询
跨账套查询
2,980
1许可以上每增加1许可在1许可的基础上增加1200元
畅捷移动
服务器端
6,800
含手机客户端2用户一年使用权
手机客户端
200元/用户/年
预算报销
预算管理
39,800(含1许可)
每增加一个站点,加2000
报销管理
12,800(含5许可)
6-20许可,每增加5许可,加5000元;
21-50许可,每增加5许可,加4500元;
50以上许可,每增加5许可,增加4000元。
T-协同办公
T-协同办公
19,800
1-10许可: 19800元;每增加5许可增加4000元。
手机客户端(T-协同)
9,800
1-5许可;9800元;每增加5许可增加3000元。
即时通讯(T-协同)
0
免费
畅捷CRM
畅捷CRM
19,800
1-5许可: 19800元;5许可以上,每增加1许可增加1800元。
远程通
远程通
2,500
1许可以上每增加1许可在1许可的基础上增加2500元
服装鞋帽插件
服装鞋帽插件
5,000(不分模块和许可)
注:

南方水泥联合重组的成功,信息化在整合过程中扮演了一个关键角色。

15 家,35 家,50 家……闷热的夏天,在杭州求是路公元大厦的办公室里,王运丰每天都密切关注着一组数字的增长。

如果一切顺利,南方水泥旗下160 多家工厂,最晚在明年上半年,都将上线统一的业务财务一体化管理系统。现在,系统的上线速度是平均每月10 家工厂。

南方水泥的一些高管们担心,这个速度是不是快了些。

但在南方水泥公司副总裁王运丰看来,一切都在计划之中。此前四年,南方水泥已为此做足了准备,包括信息建设基本原则与实施方法论的建立,大量管理制度的发布,和各种信息化系统的搭建等。

此前,南方水泥设定了财务、营销、供应、技术和投资“五集中”的管理目标,业务财务一体化系统在所有工厂的上线,是实现这一目标极为重要的一环。

这一切并不容易。在2007年9月之前,南方水泥还不存在。水泥行业技术门槛低,早年间,浙江大量游资进入这一领域,市场参与者众多,价格战惨烈,利润微薄。

当时,浙江水泥行业四大巨头:浙江三狮、浙江虎山、浙江水泥、浙江尖峰的老板碰了个面。据说,四大巨头在一起喝茶的时候做出决定:由中国建材收购这四家企业,组成新的公司“南方水泥”。以这四家企业为班底,南方水泥“狂飙突进”的成长史开始了。

中国建材是136 家央企中仅有的两家建材企业中的一家。此前,中国建材曾以并购,即联合重组的方式,在山东收购了大量水泥企业,组建了中国联合水泥。

南方水泥的成立则是一次更为大胆的行动。成立仅仅一年,到2008 年底,南方水泥在安徽、江苏、上海、江西、湖南、广西六省一市的收购工作基本完成。截止2011年,南方水泥的工厂规模超过了160 家,累计产能达到了1.2 亿吨。

南方水泥的并购案例规模空前。那么,如何将“一盘散沙”凝聚起来,聚沙成塔?如何让此前有着各不相同的战略、管理和文化的企业步调一致,如臂指使呢?

南方水泥在联合重组的同时,进行了关乎企业成败的管理整合,信息化在此过程扮演了重要角色。

水泥行业技术门槛低,大量游资进入这一领域,使得市场参与者众多,价格战惨烈,利润微薄,南方水泥对大量水泥企业联合重组后,在市场竞争中形成了强有力的铁拳。

重组与整合

信息化系统实施之前,王运丰在南方水泥某区域公司的一家工厂调研时看到,该厂一位客户500 万信用额度用完了,按照南方水泥制度,再给客户500 万信用,需要总部来批准,但事实上客户电话打过来,厂长立刻同意了,价值500 万元的水泥给了出去,事后也没有补办任何手续。如此随意的决策蕴含着极大的坏账风险。

系统上线后,这样的事情就会避免。系统会将管理制度和流程固化,要想给客户额外的信用,必须在系统中逐级审批。

“管理整合要落地,必须要有一种行之有效的工具,这个工具就是信息化。”王运丰说,即企业制度化,制度流程化,流程信息化。在他看来,信息化对企业流程的改造和优化,能将管理整合的思路和想法固化,变成真正的成果。

实践也支持了他的观点,在分管南方水泥企管部后,王运丰牵头组织各部门共下发了一级管理制度57 个,面向工厂的二级和三级制度累计下发了320 多个。统计分析发现,上了信息化系统的地方对制度的执行,要远远好于没有上系统的地方,许多制度中的流程和权限在信息化系统中通过审批流的方式实现了。因此,制度和系统实现了紧密捆绑。南方水泥所有的制度建设,其中最关键的两个原则,一是明确权限责任,二是清晰工作流程。

2009年6月20日,南方水泥在杭州召开会议,参会者是所有并购企业的老总。这些老总在并购时,获得了一定公司股份,并在原地完成了向工厂职业经理人的转变。

南方水泥向新任的职业经理人们传递了一个战略规划,原有的管理模式将会改变,将来各个企业的采购、营销、人力资源、财务和技术都要实现集中。王运丰的想法是,找到这“5集中”的关键节点,以信息化系统为抓手,让业务流程从原来由人管理的松散架构,变为一种规范的管理模式。

早在南方水泥并购完成之初,王运丰和他的团队,就调研了南方水泥160 多家工厂,发现这些企业大多有着自己的IT 系统,而且都是单厂软件,系统类型超过12种。对于南方水泥而言,建立统一的信息化系统任务艰巨,而且很难一蹴而就。

按照规划,南方水泥应当形成纵向透明、各职能领域横向协同、区域化布局的信息化网络系统,建成“南方水泥本部—区域公司—子公司”的三级经营管控模式的管理体系。从2008年到2011年,南方水泥先后搭建了面向各个工厂和集团的基础财务信息化系统、行政办公系统,搭建了区域供应商管理平台、部分区域建立了集中采购管理平台等各类系统,逐步向“五集中”目标靠近。

真正困难的是从2011年下半年开始的财务业务一体化系统的建设。这一系统仅在试点地区南方水泥湖州区域公司的推进就花了一年的时间。

工厂变为成本中心

财务业务一体化系统的一个重要作用就是实现集中销售,一旦统一市场布局、市场开发、价格管理,由160 多家企业联合重组而成的巨无霸,必将成为竞争的铁拳。因此,营销集中也被南方水泥确定为管理整合的重中之重。

信息化系统的上线,很多时候都意味着资源和权力的重新分配,必然会遇到各种各样的阻力。大多数企业采用的办法,也大多是充分沟通和竭力协调。

王运丰有自己的策略,他认为信息化建设,首先是管理先行、规划先行、标准化先行,南方水泥整个管理层普遍认可这一观点。在财务业务一体化系统的试点地区湖州,南方水泥首先推进了管理整合试点,在一系列的制度建设和培训辅导后,该管理整合试点通过了项目验收,信息化项目试点随后跟上。尽管如此,业务部门员工,对信息化项目仍旧提出了种种质疑和批评。肖家祥是南方水泥总裁,同时也是南方水泥信息化领导小组组长,对此,他认为批评者和被批评者应该调个位置。此后,南方水泥信息化建设由业务主导的原则确立了。一方面,将信息化建设放到业务部门和人员的绩效考核里;另一方面,业务部门的负责人同时担任信息化建设的项目负责人,信息中心只担任现场经理和技术总监。

湖州区域公司12 家工厂试点了财务业务一体化系统,涉及营销、物资供应、财务集中、资金集中和生产数据统一集中等多方面。试点项目完成后,湖州区域公司成为了营销公司,这一区域内所有工厂不再有独立的营销权,成为成本中心,其总经理的考核指标将主要转向成本控制;而区域公司则成为利润中心,统一进行区域内的销售分配和管理;通过这一方式,订单、客户和资金也实现了向区域公司的集中。

事实上,之所以选择湖州区域公司做试点,还有一个重要因素,就是地理位置较为狭窄。湖州区域公司的十几个厂分布在50 公里以内的区域,不论是产品还是票据都容易送达。对于水泥行业来说,如果产品营销半径超过200 公里的话,运费就会高于利润,票据也将无法及时送达。这是南方水泥在一些大的区域公司,实施一体化所遇到的挑战。

为此,南方水泥于同期在整个湖南区域进行了集中销售试点,并获得成功经验:即将那些大区域公司,按地理位置划分为几块,每块成立与工厂平级的营销公司,这些营销公司,各自覆盖周边集聚的工厂。

扩散榜样的力量

南方水泥财务和业务一体化系统,名为信息化建设,归根结底推动的是还管理和组织的变革,目的是让分散的企业形成合力,其效果显而易见。

订单集中到区域公司后,此前各厂不同的销售价格将会统一,各厂再也不用为了本厂的利益,彼此之间打价格战,以致损害南方水泥的整体利益。

客户资源的集中,更有利于南方水泥掌控客户信用。根据客户打款的多寡,系统同时参照水泥的实时价格,来自动决定其可提货量。水泥的价格在市场中的波动是非常频繁的,这样就避免了人工控制下由于信息滞后等原因造成的超发现象。

南方水泥在财务业务一体化系统里面,还加入了物联网地磅的应用,即水泥出厂时的过磅数据会被系统实时采集,系统将根据同一客户的单次或多次过磅数据,自动计算出其提货量余额。王运丰说,这实际上是将市场管理的重点从票房移到了磅房,管控客户的信用是否超标,并根据市场实时价格调价。传统水泥厂的票房取消了,人员分流到其他岗位。

经过试点一年的运行,财务和业务一体化系统经受住了考验,南方水泥开始加快这一系统在全集团的推进进程。王运丰每天都密切关注着系统部署和运行的状况。

他会带其他工厂经理去试点参观,看一看管理的便利性和有效性,以发挥榜样的力量。“我会对那些经理说,系统顺利上线,代表管理基础合格,上线数月连续成功运行,才代表管理水平良好。”他说。

《IT经理世界》 杨志杰